Situative Führung ist kein hochaktuelles Thema, aber egal ob in der Unternehmensberatung, im Managementtraining oder in der Keynote: Situative Führung ist ein Dauerthema! So war es kürzlich bei einer Keynote, die ich vor Experten aus dem Tourismus halten durfte. Wie selbstverständlich kam da wieder die Frage, wie es um die situative Führung in einem Tourismusbetrieb aussehe?

Situative Führung

Wolfgang Staehle (Management 1990, S. 322) hat in seinem Standardwerk „Management“ die Entwicklung der Situationstheorien der Führung (situational approach) auf die mangelnde empirische Evidenz eigenschaftstheoretischer Hypothesen sowie die Einbeziehung sozial-psychologischer Forschungsergebnisse zurückgeführt. Das hohe Interesse in der Managementpraxis erklärte Staehle damit:

  • Situative Ansätze verkünden nicht nur wolkig an, dass es bei der Wahl des Führungsverhaltens auf die jeweilige Situation ankommt …
  • … sie geben zudem an, unter welchen Bedingungen nun welches Führungsverhalten erfolgsversprechend ist!

Ein erfolgsversprechendes Führungsverhalten wünscht sich wohl jede Führungskraft!

In der Managementtheorie werden meist die Kontingenztheorie von Fred Fiedler und die Situative Führungstheorie von Paul Hersey und Ken Blanchard genannt. Das Modell von Hersey/Blanchard ist zudem ein sehr plakatives und einprägsames Modell:

Situative Führungstheorie Hersey/Blanchard

Situative Führungstheorie Hersey/Blanchard

Hersey/Blanchard (1968) bauten, wie viele andere, auf die Ohio State Leadership Quadranten auf. Sie erweiterten die Quadranten um eine dritte Dimension, die „Effectiveness Dimension“. Dabei geht es um die effektive Ausprägung des Führungsverhaltens. Sie definieren vier erfolgreiche Führungsstile, die sich aus den unterschiedlichen aufgabenrelevanten Reifegraden der Mitarbeiter erklären:

Stil 1: Unterweisung („telling“) – ab 1985 „directing“
Das ist ein autoritärer Führungsstil, bei dem die Führungskraft dem Mitarbeiter sagt, was, wie, wann und bis wann zu tun ist.

Stil 2: Verkaufen („selling“) – ab 1985 „coaching“
Das ist ein integrativer Führungsstil, bei dem die Führungskraft mit rationalen Argumenten und sozio-emotionaler Unterstützung versuchen, beim Mitarbeiter Akzeptanz zur Aufgabenstellung zu erreichen.

Stil 3: Beteiligung („participating“) – ab 1985 „supporting“
Das ist ein partizipativer Führungsstil, bei dem die Führungskraft und der Mitarbeiter gemeinsam entscheiden und nur mehr sozio-emotionale Unterstützung nötig ist.

Stil 4: Delegation („delegating“)
Das ist ein Delegationsstil, bei dem die Führungskraft delegiert und sich auf gelegentliche Kontrollen beschränkt.

Das Führungsverhalten ist nach diesem Modell dann effektiv, wenn die Führungskraft den situationsadäquaten Führungsstil gewählt hat. Der Reifegrad der Mitarbeiter wird hier nicht absolut gesehen, sondern in Relation zur gestellten Aufgabe. Hier unterscheiden Hersey/Blanchard drei Komponenten:

  • die Fähigkeit, hohe und erreichbare Ziele zu setzen
  • die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
  • die nötige Ausbildung und Erfahrung

Ab 1985 sprachen Sie dann nicht mehr vom Reifegrad der Mitarbeiter „maturity level“, sondern von Entwicklungsebenen „development level“.

„A situational leader is anybody anywhere who recognizes that influencing behavior is not an event but a process.“ (Paul Hersey)

Ken Blanchard hat 2008 das Modell der Situativen Führung II (Situational Leadership (R)) veröffentlicht. Hier sind die Entwicklungsniveaus der Mitarbeiter folgend beschrieben:

  • D1 Begeisterter Anfänger
    geringe Eignung, starkes Engagement
  • D2 Ernüchterter Lernender
    wenig bis etwas Eignung, geringes Engagement
  • D3 Fähiger, aber vorsichtiger Leistungsträger
    mittlere bis hohe Eignung, schwankendes Engagement
  • D4 Selbstbewusster Leistungsträger
    hohe Eignung, starkes Engagement

Situative Führung in der Praxis

Mit diesen Beschreibungen lassen sich die Modifizierungen im Modell aus dem Jahr 1985 besser verstehen. Die Praxis bei Christian Pirker zeigt, dass die vier Entwicklungsniveaus alle ihre speziellen Herausforderungen und Anforderungen an die Führungskraft haben. Dazu kommt noch der Entwicklungsgedanke, also die Höherentwicklung der Mitarbeiter. In einem konkreten Beratungsfall haben wir da derzeit insbesondere Fälle von D1 Begeisterter Anfänger, die zwar hoch motiviert sind, aber eben noch nicht so gut geeignet sind und D3, das sind fähige, aber eben vorsichtige Leistungsträger, denen noch das nötige Selbstbewusstsein für D4 fehlt. Beides sind ganz unterschiedliche Fälle und unterschiedliche Herausforderungen an die Beratung und das Training bzw. Coaching. Mit unserem Ansatz des Erfahrungsorientierten Lernens (EOL) können wir auch hier im richtigen Maße und sehr effektiv die Entwicklung der Mitarbeiter und des gesamten Führungssystems unterstützen und fördern. #ELF10

Einige Leitsätze von Ken Blanchard für die Praxis:

  • Führungskräfte müssen tun, was diejenigen, die sie führen, in dem Augenblick selbst nicht tun können.
  • Es gibt nichts Ungleicheres, als Ungleiche gleich zu behandeln.
  • Jeder Mensch hat das Zeug zu außergewöhnlichen Leistungen – man muss nur wissen, woher er kommt, und ihn dort packen.
  • Führung ist nicht etwas, das Sie an anderen praktizieren, sondern mit anderen.

Auch wenn dieses Modell der Situativen Führung immer wieder – und aus theoretischer Sicht wohl zu Recht kritisiert wird, so ist es für die Führungspraxis immer noch ein nützliches und praktisches Modell, das Führungssituationen anschaulich darstellen kann!

Links

Ken Blanchard Companies

The Center for Leadership Studies

Innovatives Führen

Laissez-faire ist kein Führungsstil

Peter Drucker and The Effective Executive

Literatur

Blanchard, K.: Führung, München 2008.

Staehle, W.: Management, 5. Auflage, München 1990.