Hoshin Kanri ist ein japanisches Managementsystem. Es ist ein mehrstufiger Prozess der im strategischen Management zielgerichtet eingesetzt werden kann. Dabei werden strategische Ziele innerhalb des gesamten Unternehmens kommuniziert und umgesetzt. Am Beginn steht eine strategische Vision. Daraus werden strategische Ziele abgeleitet.

Hoshin bedeutet im Japanischen „Kompassnadel“. Kanri bedeutet im Japanischen „Management“. Somit ist die amerikanische Interpretation als „Management by Policy“ durchaus treffend.

Eine wesentliche Grundlage für Hoshin Kanri ist wohl Peter Druckers „Management by Objectives“. Ein besonders interessanter Aspekt im Zusammenhang mit Hoshin Kanri, aber auch mit anderen japanischen Managementsystemen und Managementinstrumenten ist die Wechselwirkung zwischen den USA und Japan. Die Grundideen für das Hoshin Kanri kommen aus dem amerikanischen Qualitätsmanagement der 1930er Jahre. So ist etwa der Demingkreis, also der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) von William Edwards Deming ein zentrales Element von Hoshin Kanri. Interessanterweise waren die Amerikaner Jahre später dann überrascht, welch tolle Systeme das japanische Management hervorgebracht hat.

Wichtig ist dabei, dass Hoshin Kanri die Planung und die Umsetzung betont. Zudem ist im gesamten Prozess der Mensch im Mittelpunkt. (menschenorientierter Ansatz) Gleich ob als Führungskraft auf den unterschiedlichen Ebenen oder als Mitarbeiter in den unterschiedlichen Bereichen.

Hoshin Kanri und Unternehmensentwicklung

Hoshin Kanri ist ein nützliches Instrument für die Unternehmensentwicklung. Es kann dabei sowohl als Managementsystem, als auch als Managementphilosophie dienen. Die Umsetzung als Managementsystem setzt ein funktionierendes Change Management voraus. Idealerweise befindet sich das Unternehmen bereits auf dem Weg zur Lernenden Organisation.

Hoshin Kanri und Gesundheitseinrichtungen

Christian Pirker wurde von der IMC Fachhochschule Krems zu einer Vorlesung zum Thema „Hoshin Kanri – Potenziale für Gesundheitseinrichtungen“ eingeladen. Das war eine interessante Veranstaltung und die Studentinnen und Studenten waren interessierte und versierte Zuhörer. Somit hat die Vermittlung von Managementkompetenz sehr viel Spaß gemacht.

Plan: Ziele vereinbaren

Es geht darum den Nordstern zu finden bzw. zu definieren. Dabei sollen max. 3-5 Breakthrough-Ziele (3-5 Jahre) definiert werden. Die zentralen Größen sind Quality, Cost, Driver und Education. Die jährlichen Hoshin-Ziele können dabei als Meilensteine dienen. Der Catchball-Prozess ist eines der wesentlichen Elemente dieses Teils. Die Führungskräfteentwicklung spielt bereits hier eine entscheidende Rolle. Bereits hier sieht man die Umsetzungspotentiale für Gesundheitseinrichtungen.

Do: Menschen beteiligen

Hier geht es darum, Kompetenzen zu vermitteln. Das Lean Leadership-Development-Modell ist dabei ein zentrales Instrument. Dabei geht es darum, sich selbst zu entwickeln und andere zu coachen und zu entwickeln. Ebenso ist es wichtig, Kaizen zu fördern. Visionen werden geschaffen und Ziele abgestimmt. Ein bekanntes Instrument in dieser Phase ist der A3-Report von Toyota, der auf Joseph Juran zurückgeht. Vieles davon kann man in Gesundheitseinrichtungen sinnvoll umsetzen.

Check: Entwicklung sehen

Ein zentrales Managementinstrument ist hier das Shopfloor-Management (Management by walking around, Tom Peters, Robert Waterman). Das kann man definitiv auch in Gesundheitseinrichtungen umsetzen, ohne dass man sich naiv einem Managementsystem aus der Industrie unterwirft. Darüber waren sich auch die Studentinnen und Studenten an der Fachhochschule einig. Dabei ist die Visualisierung auf den Shopfloor-Tafeln von entscheidender Bedeutung. Letztlich geht es darum, stabile und wiederholbare Methoden zu finden bzw. zu entwickeln (Standardisierung). Das gelingt am besten dann, wenn sich die Unternehmenskultur in Richtung Offenheit und Vertrauen entwickelt. Wenn man einen standardisierten Problemlöseprozess entwickelt hat, dann ist der Punkt gut erfüllt. Dazu kommt die Presidents Diagnosis als besonderes Element der Scan-Phase.

Act: Institutionalisierung

Hier geht es wieder um Standardisierung. Kaizen und Kaikaku spielen jeweils eine zentrale, wenn auch sehr unterschiedliche Rolle. Wiederum geht es in dieser Phase um Führungskräfteentwicklung. Dabei ist die Nachfolgeplanung eine echte und ernste Herausforderung.  Es geht darum, die Teams in Richtung der Ziele zu führen. Letztlich geht es darum, den Managementprozess in der Organisation zu standardisieren. Auch das kann man uneingeschränkt in Gesundheitseinrichtungen übernehmen.

Lernchance für Gesundheitseinrichtungen

Hoshin Kanri ist definitiv eine Lernchance für Gesundheitseinrichtungen. Somit macht es allgemein Sinn, das Hoshin-Management als Managementphilosophie zu sehen und von den Prinzipien, insbesondere dem menschenorientierten Ansatz und der Konsequenz und Systematik in der Umsetzung, zu lernen. Die Entscheidung für Hoshin-Management als Managementsystem wäre dann ein weiterer Schritt.

Dabei ist ein Satz von Fredmund Malik noch wichtig: „Total Quality Management ist wichtig, aber Total Management Quality ist zehnmal so wichtig.“ In Gesundheitseinrichtungen spielt Total Quality Management (TQM) eine Rolle, aber Total Management Quality (TMQ) im Sinne von Managementkompetenz ist noch viel wichtiger!